人生回望｜第三卷 第七章：独立咨询的第一课
电话接通后，对方没有寒暄，直接问：
“请问是玲吗？”
“我是。您是哪位？”
“我是圣克拉拉大学（Santa Clara University）人力资源项目的比尔（Bill）。我们没有见过面，但我已经向十几位硅谷的人力资源高管打听过了。他们给我的答案都一样——这件事只能找你。”
我握着电话，一时猜不出他究竟要做什么。
“什么事？”
“我们要接待一个中国经贸代表团，成员来自多个省市的经贸部门和大型国有企业。他们想了解美国企业怎样进行组织重组、培养领导团队。我们找了很多专家，却没有人像你一样，既了解中国企业，又在美国跨国公司和硅谷工作过。”
那时，互联网泡沫刚刚破裂。硅谷曾经炙手可热的创业公司接连关门，许多人还没从繁荣的热潮中醒过来，就失去了工作。
太平洋另一边，中国企业却正急于了解西方的组织管理、人才培养和领导力发展。两种截然不同的经济景象，恰好在这场研讨会上相遇。
我马上问比尔：
“代表团的名单有吗？”
“有。”
“请把每个人的单位、职务和背景都给我。再请他们提前列出最需要解决的问题。问题越具体越好。”
比尔有些意外。
“你不先问我们希望你讲什么？”
“他们千里迢迢来到硅谷，不是来听我讲自己会什么，而是来找他们需要的答案。先把需求弄清楚，我才能准备。”
比尔在电话那头松了口气。
“太好了。我们找了很多人。如果第一场成功，后面还有更多代表团要来。”
我答应接下项目，又提出请理查德·卡斯博士（Dr. Richard Kass）一起参加。他负责组织发展和变革管理，我负责企业实践和中文交流。
比尔立刻答应了：
“你来安排，学校全力配合。”
几周后，专题研讨会在硅谷举行。
代表们陆续走进会议室，递来名片。有人负责地方经贸工作，有人管理大型企业集团，也有人参与经济改革项目。
按照安排，卡斯博士先讲。
他从组织发展谈到变革管理，又讲到人力资源怎样从行政职能转为企业的业务伙伴。我站在旁边翻译，同时观察代表们的反应。
起初，大家认真记笔记。
没过多久，一位企业负责人举起手，问我：
“这些理论放进中国国有企业，第一步从哪里开始？”
我把问题翻译给卡斯博士。他刚回答了几句，另一位代表又直接用中文问我：
“我们的干部很多是上级任命的。美国的绩效管理放到这样的组织里，怎么实行？”
第三个人马上接着问：
“企业重组，老员工不愿意改变，工会和管理层都有压力，这个时候人力资源到底站在哪一边？”
这些问题接连抛来，没有一个是书本上的假设。
我开始用自己在中国和美国处理过的案例回答：组织重组不能先从裁人开始，而要先弄清楚企业准备向哪里走；业务伙伴不是坐在人力资源办公室里等问题上门，而是与经营团队一起承担结果；绩效制度如果不能连接企业目标，就只会变成另一套表格。
会议室里的气氛渐渐变了。
有人追问，有人争辩，也有人把自己企业最棘手的问题直接摆到桌面上。卡斯博士看了看我，微笑着合上了讲义。
一位代表转过身，对他说：
“教授，您的理论我们回去可以继续学习。今天时间有限，请让玲多讲一些。她知道我们的问题，也知道美国公司实际怎么做。”
卡斯博士没有介意，反而向我点了点头。
后面的几个小时，原定的讲座变成了一场没有讲稿的现场讨论。比尔几次推门进来，看到大家仍在热烈发言，索性站在最后一排听了起来。
在硅谷的专题研讨会上，中国企业代表提出实际管理难题，原定的理论讲座逐渐变成面对面的经验交流。
结束时，他走到我身边，低声说：
“我现在知道，他们为什么都让我找你了。”
散会以后，代表们没有马上离开。
他们围上来，把更多名片递到我手里。
“到辽宁来，我们有很多企业正在改制。”
“贵州也需要这样的课程。”
“北京还有几个代表团要过来，你一定要继续讲。”
一位负责人看着我，问：
“你现在还准备去哪个公司工作？”
“我还在考虑下一步。”
他摆了摆手。
“你还找什么工作？你应该做咨询。中国现在缺的就是你这样的人。”
旁边几个人同时点头。
我带着那叠名片回到家，在书桌前铺开一张白纸。
纸的最上方，我没有写公司名称。
我写的是：
客户需要什么？
面对新的职业选择，我首先思考的不是成立一家什么样的公司，而是客户真正需要解决什么问题。
那张白纸很快写满了。中国企业需要组织重组和领导力发展；准备进入中国的美国公司，则需要了解当地的管理环境。不同的客户，需要不同的专业能力。
这些事，靠我一个人做不了。我开始寻找合适的伙伴。
我找来了三位长期合作的专业人士。理查德·卡斯博士负责组织设计、组织发展和变革管理；刚从英特尔公司退休的莎伦·理查森负责高管领导力发展；劳动法专家吉姆·梅里尔负责招聘、解雇、薪酬和员工关系。
我的工作，是先弄清客户的问题，再把不同的专业能力组织起来，而不是一个人包办所有事情。
过去，我为别人的企业设计组织。这一次，我把同样的思路用在自己的事业上。
危机管理国际咨询公司（Crisis Management International Consulting）正式成立。
组织发展、领导力培养与劳动法规等不同领域的专业力量，共同组成了我的独立咨询团队。
网站也很快建了起来。我们面对两类主要客户：准备进入中国的美国企业，以及正在改革中的中国企业。服务内容包括跨文化管理、组织设计、领导力发展、薪酬福利和劳动法规。每位顾问负责什么，也写得清清楚楚。
此后，中国代表团陆续来到硅谷。圣克拉拉大学、圣何塞州立大学等机构邀请我们举办研讨会。讲座受到欢迎，邀请也越来越多；但一谈到后续的专业咨询，愿意付费的客户却很少。
我不愿只坐在硅谷等待。
一次回中国探亲时，我自费去了辽宁。
当地经贸部门组织了数百名企业负责人参加研讨会。我讲了两天组织转型、绩效管理和领导力发展。会场坐得满满的，提问也十分踊跃。
活动结束后，对方热情地说：
“这次反响非常好。以后一定有很多合作机会。”
我等来的，却只有一句：
“你这次本来就回来看父母，顺便来讲一讲。国内机票就不另外报销了。”
两天的授课、事前的准备和往返交通，最后没有一分钱收入。
一场受到热烈欢迎的企业管理研讨会，让我第一次深刻认识到，专业认可与真正的商业合作之间，还有一段距离。
那一次，我第一次如此清楚地看到：别人认可你的专业，并不等于愿意为它付费。掌声和名片可以带来机会，却不能代替一份真正的咨询合同。
如果不能把专业服务变成双方都认真对待的合作，这家公司就难以长久经营。
就在危机管理国际咨询公司刚刚起步时，大卫所在的硅谷创业公司也被互联网泡沫拖垮。俄亥俄州一家大型科研机构向他发出了邀请。
我们必须作出选择：留在硅谷，我可以继续经营刚起步的咨询公司；去俄亥俄，这项事业很可能就此停下来。
十年前，我离开了第一段婚姻。此后的许多年，我把大部分精力都放在工作和学习上。现在，我不想为了刚刚起步的咨询公司，再一次把自己的生活放在后面。
我决定和大卫一起离开硅谷。
公司暂时交给莎伦维持。她先后接待过几批代表团，甚至把客人请到卡梅尔的家中交流。但少了中文沟通，也缺少对中国企业现实的直接了解，活动很难进一步变成咨询项目。
危机管理国际咨询公司没有按原来的计划扩大。
它给我的收获，却不能只用公司规模或收入衡量。
这是我独立咨询的第一课：专业信誉能带来机会，却不能代替一份真正的合同。经营咨询公司，还需要合作团队与合理的付费机制。
离开硅谷时，我没有带走办公室，也没有带走网站。我带走了这段从头建立事业的经历，以及对专业价值更清醒的认识。
抵达俄亥俄不久，一家当地企业找上门来。
对方希望聘请我，以外部顾问的身份承担一项福利管理咨询工作。
而我在这项工作中发现的，却是企业长期没有看清的经营成本。