半年前跳槽大厂 怎么当好team leader ?
背景：
大约半年前跳槽大厂，被老板要求own 组里的一个方向。
之前中小厂，纯IC，就是自己干自己的，delivery自己的feature，偶尔帮助new hire onboard, 但onboard完了基本不会继续mentor人。
在新公司onboarding 还是挺快的，大概一个月以后就开始加小feature，三个月的时候已经deliver 了一个比较大的feature。
最近又搞上去一个开发量不是很大，但是很有impact的feature，其他组的人以及customer feedback很好。
接下来要把这俩新feature的impact 扩展到更多的场景和customer。
此外提出了架构方面可以改进的地方，这个项目给了一个Junior。
这个idea最先在我的doc里出现，有初步的设计图和描述，但并没有展开。
另外还有两个project，都是我在1 on 1的时候跟老板提出来，还没来的及写doc，老板就把这两个项目分给了另外两个人。
老板不是非常technical，整个组也比较chill，有点人多活少的感觉。
每次我提出来的想法他基本都不反驳，直接交给别人去做。
另外我负责的这个方向在我加入之前只有两个人，我来了以后由于有了这些新项目，现在6个人。
组里总共十二三人，其他几个方向新项目在减少。
我的问题：
1） 如果作为纯IC，我觉得目前的performance 应该是达标的。但是如果以TL的标准看，感觉有点只专注于自己的feature。
其他项目虽然idea是我的，但是真正implement的时候我参与的比较浅，design doc 也不是我写的，顶多design doc/discussion给点comments，感觉不够claim credit. 我应该怎么做才能让我拿到这些idea的credit？
2） 我新加的feature，所有的implementation和testing全都自己做，还是以前纯IC那种模式。
不像一个TL。怎么样转换角色，腾出更多的时间干点TL该干的？
3） 老板快速把我的idea分给别人去做，是不想我有太大的scope吗？
老板会不会有意压一下手底下的人，特别是老板本人并不technical的情况下。
我怎么和他建立trust？我还有其他的idea，要不要先藏着？
4） 另外，整个组比较躺，活比较少。
类似的开发工作，而且差不多同时开始的，另一个人的还在开发中，我的已经上线一个月了。
我自己这边因为刚加入，不敢懈怠。
另外他那边，如果他快速做完就没有别的项目了，所以慢慢做。
这种情况我应该怎么做？接下来太躺的话开发速度和之前相比降速太明显怕被看出来。但是也不想卷到同事们觉得不舒服。
5） 虽然这个方向有好几个人在做，但是基本还是各干各的，例行的design review，PR review也是以group meeting的形式进行。
我也就跟普通组员一样问点问题，提点建议什么的。
感觉表现不足以称为owner 或者 TL。是不是TL应该是要oversee 别人的project？
虽然工作六七年了，但基本只是闷头干活，不问其他，主要是前老板们都比较fair，活干的好就有credit，不需要考虑其他的。新公司角色有变，个人感觉或许对职业生涯更进一步一个契机。
求地里的朋友们指点！我需要哪些改变？
在收到论坛小伙伴的建议后，楼主也做出了相应改变⬇️
首先非常感谢大家的建议，每一条我都读了很多遍，受益匪浅。
下边是听了大家的建议以后我自己的一些改变。
1） 格局放大一点，不应该跟junior争implementation的credit。只要我负责的方向有impactful delivery，我就有credit。
2） 多写doc，但是不要为了些doc而写doc，顺势而为。
我吸取了大家的建议，最近有个junior 约我1 on 1，我发现ta还没有理清楚整个项目的实施计划。
于是我写了一个小doc，分享给ta，并CC老板。然后跟她约了一个每周的1 on 1 跟进项目，解决road block。
3) 然后我发现虽然我们做了很好的工作，但是visibility不够，有些人拿着我们做的东西做presentation，却不提我们组的名字。
我计划在1 on 1的时候跟老板提，下次和skip meeting的时候也要重点讨论一下。
而且打算等过几个月，我们的东西有更加量化的impact的时候约一个和VP的meeting。
刚加入的时候和他聊过一次，他也提议可以考虑半年一次1 on 1.
4) 计划准备一个road map，但是想先搞清楚老板的态度，他是不是觉得有必要，以及是否需要我写，还是他自己写。不想给他我很aggressive，要take over 他的work的印象。
我会逐渐尝试大家的其他建议，看效果怎么样。